Comment mieux développer les ventes ?

Comment mieux développer les ventes ?

SEGMENTEZ votre marché et Identifiez la VALEUR PERÇUE  de votre offre par les clients.
Améliorez  ainsi votre GO-TO-MARKET.

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developper-ses-ventes-segmentation-valeur-usage-percueA tous les stades de développement, l’entreprise est confrontée au challenge de maintenir ou faire croître son chiffre d’affaires.

Les chefs d’entreprise nous demandent :
« comment accélérer ? »,
« comment faire effet de levier sur ces 200 premières ventes ? », ou encore
« comment lancer efficacement ma nouvelle offre ? »
A ces questions, nous avons une réponse en deux volets :

  1. Segmentez votre marché, clients et prospects
  2. Pour chaque segment, attachez-vous à identifier la Valeur Perçue par les Clients ou Prospects

Parce que de ces deux étapes découle l’ensemble des plans d’actions opérationnels :

  • Construction des outils marketing et support à la vente
  • Mise en place des campagnes de prospection/ventes

Segmentation & Valeur d’usage perçue par les clients ou les prospects

valeur-usage-percue-segmentation-product-managers

1. Segmentez votre marché sur la base des cas d’usage

En B2B, le plus simple est généralement de partir de l’analyse des ventes déjà réalisées. Parfois, il peut ne s’agir que d’expérimentation ou POC (« Proof Of Concept »).
On décrit le cas d’usage c’est à dire l’utilisation que le client (prospect dans le cas d’un POC) fait de la solution pour répondre à un besoin/problème. La description tient en quelques phrases. Elle est succincte mais suffisamment précise pour ne pas tomber dans des généralités sans saveur.

Exemple 1 : Éditeur de logiciel financier, spécialiste de la performance financière.
Pour cet éditeur, c’est la nature des factures qui permet d’identifier le cas d’usage. Le premier client pour cet usage est un distributeur de matériel informatique.

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Cas d’usage exemple 1

Exemple 2 : Entreprise commercialisant des capteurs dans le domaine de la maintenance industrielle.
C’est le type de machines qui permet d’identifier le cas d’usage. Dans ce cas, on dispose déjà de solutions installées. On identifie alors directement les projets.

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Cas d’usage exemple 2

Des cas d’usage vont découler les segments de marché clients.

Cela consiste à définir des groupes de clients homogènes, c’est-à-dire utilisant la solution pour le même usage.

Exemple 1 : Pour l’éditeur de logiciel, les critères de segmentation portent sur la Chiffre d’Affaires minimum, la typologie des factures et, pour des raisons pratiques dans un premier temps, la zone géographique.

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Ciblage – exemple 1 – cliquer pour zoomer

L’objectif est de décrire les différents segments de clients, sous forme d’une ligne par segment. Afin de permettre la priorisation ultérieure des segments, on évalue la volumétrie.

Exemple 1 : pour l’éditeur Logiciel, on a dénombré 100 cibles potentielles dans le périmètre géographique (critère n°3).
Avec ces données en entrée, on pourra s’assurer que la cible est assez large pour atteindre les objectifs commerciaux (Chiffre d’Affaires, Nombre de Clients).

Le tableau, qui comportera plusieurs lignes à la fin de l’exercice, permettra d’effectuer la priorisation des segments.

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Marché adressable – exemple 1 – cliquer pour zoomer

 

Exemple 2 : Pour l’entreprise qui commercialise des capteurs, la priorisation se fait sur la maturité du POC, à savoir la durée sur laquelle la solution a été testée et le nombre de machines testées.
On va donc privilégier la réplicabilité sur un premier cas qui a démontré son utilité et sa robustesse. Le premier client constituera un sponsor.
Une fois les segments de marché clients prioritaires définis, on s’intéresse à la notion de valeur perçue par le client. Cet exercice est effectué pour chaque segment dans la mesure du possible.

Note 1 : il existe des secteurs d’activité où les cas d’usage sont difficiles à établir.
Par exemple, dans le domaine de la cyberdéfense, certains fournisseurs voient leur technologie intéresser certains clients sans qu’ils sachent pourquoi ils l’utilisent effectivement.
On travaille alors plus en techno-push, sans s’appuyer sur des cas d’usage précis.

Note 2 : Le lecteur aura noté que la segmentation dont nous parlons ici concerne les clients exclusivement.
Cette notion est très différente de la notion de « marché » au sens général, marché sur lequel l’entreprise intervient (e.g. marché du logiciel financier, marché de la maintenance prédictive).

2. Identifiez la Valeur d’Usage Perçue par le client

Il s’agit ici d’identifier et de mesurer ce que le client perçoit comme valeur dans la solution.
Cette valeur est identifiée sous forme d’attributs de la valeur.
Insistons ici sur la notion de perception par le client.
Il ne s’agit pas de ce que l’équipe pense que le client perçoit, mais bien de ce que le client perçoit lui-même et que l’on va recueillir au travers d’interview de ces clients.

Dresser la liste des attributs de valeur énoncés par les clients semble d’abord aisé.
L’exercice s’avère plus complexe qu’il n’y parait.

Les grandes de lignes de l’exercice sont les suivantes :
– Établir un guide d’interview pour s’assurer que l’ensemble des sujets important est abordé
– Préparer des questions ouvertes, afin de laisser le client exprimer par lui-même les attributs de la valeur
– Réaliser plusieurs interviews pour un même segment de clients, si possible. Il peut s’agir de clients ou de prospects (POC) ayant utilisé la solution.
– Comprendre, le poids de chaque attribut de la valeur identifié pour le client. Les poids n’ont aucune valeur intrinsèque ; ils n’existent que les uns par rapport aux autres.

Pour finir, on obtient une liste d’ attributs de la valeur, avec leurs poids respectifs. Il est recommandé de limiterla liste des atrributs à 8 maximum.
On peut alors comparer les situations que connait le client sans la solution (situation actuelle) et avec la solution.

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Comparatif VUPC – cliquer pour zoomer

VUPC : Valeur d’Usage Perçue par le Client = Poids (/5) x Note (/10)

La différence entre les sommes des VUPC pour l’ensemble des attributs identifiés constitue une mesure de la Valeur de la solution proposée. Plus le delta est important, plus le marché sera susceptible de percevoir la valeur.

Note 1 : il est tout à fait possible d’évaluer la valeur perçue d’une solution avant même le lancement commercial de celle-ci.
C’est même tout à fait recommandé. La méthodologie expliqué dans le « Lean Start-up » en témoigne.
Ce type d’approche permet de tester le marché sur l’existence du problème ou sur l’intérêt de la solution. Toutefois, la validation des attributs de la valeur devra être consolidée par le travail avec des clients réels dès que cela sera possible.

Note 2 : l’analyse de la Valeur d’Usage Perçue par le Client permet de réfléchir au prix de la solution.
En fait, cela permet d’objectiver ce prix et de consolider les arguments qui le justifient.

Des attributs de la valeur de différentes natures

En particulier, on mettra en évidence les attributs de nature rationnelle versus les attributs de nature émotionnelle.

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Nature des attributs de valeur – cliquer pour zoomer

Une fois les attributs de la valeur définis, ils fourniront le socle de l’argumentaire commercial et marketing. L’ensemble des outils marketing et de support à la vente reprendra ces attributs.
L’entreprise peut alors envisager sereinement de se déployer sur le marché.

Le Go-To-Market

Comme nous l’avons évoqué auparavant, ce travail de segmentation et d’identification de la valeur d’usage perçue peut être réalisé à différents stades :

  1. Pour valider la pertinence de l’offre en amont
  2. Pour consolider le lancement de l’offre
  3. Pour industrialiser les ventes.

En fonction du stade d’avancement, les actions opérationnelles seront de nature différente :

  1. Impact sur la roadmap produit : la priorisation des développements envisagés pourra être adaptée
  2. Les outils marketing seront bâtis sur la base des attributs de la valeur, le prix sera fixé en fonction de la valeur perçue. Il faudra peut-être réfléchir pour adapter le discours aux différents segments de clients.
  3. Des témoignages vont être construits, mettant en avant les attributs de la valeur par segment de clients. Le ciblage des prospects sera précis. Les «équipes commerciales sont alors outillées pour convaincre. Par ailleurs, envoyées auprès des cibles potentiellement plus réceptives, elles sont plus efficaces.

C. KOKOREFF

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