Chefs Produits, Chefs Produits Marketing, Product Owners – Quelle organisation choisir ?

Nos clients nous posent souvent la question : « quelle est l’organisation idéale ? ».
Facile alors de brandir un organigramme type et de répondre d’un ton pontifiant : « il faut… ».
Mais la réalité est plus nuancée. Elle dépend des hommes, de la culture développée dans l’entreprise et, plus largement, de l’environnement de l’entreprise.

Aujourd’hui, nous vous proposons de parcourir quelques-uns des chemins de l’expérience dont nous avons pu tirer des bonnes pratiques.
À défaut de « one best way », qui n’existe pas, nous espérons que vous en tirerez quelques idées d’optimisation.

Le Product Management, un organe d’arbitrage –
Son indépendance est une clé de succès

Les Chefs Produits sont responsables du cycle de vie du produit.
Celui-ci commence lors de la conception du produit, qui inclut la compréhension du besoin du marché, la segmentation des cibles de clientèles, la définition du produit, la construction de la roadmap produit et l’analyse de la faisabilité technique et financière.

Le cycle de vie comprend aussi le lancement du produit sur le marché, avec la priorisation des cibles, la définition et la mise en œuvre des campagnes marketing (acquisition, fidélisation).

Il se termine par la gestion de la fin de vie du produit qui permet une gestion efficace des versions de produits et la fidélisation des clients.

Fiche de la Boîte à outils : Cycle de vie Produit – Product Management – Marketing agile

Les Chefs Produits ont pour principale activité d’arbitrer

• Arbitrer entre le développement d’une fonction et le respect de la date de lancement :
  difficulté non prévue au niveau de la R&D, technologie défaillante, évaluation des charges trop optimiste…
• Arbitrer entre la liste des fonctions prévues et une opportunité commerciale qui nécessite un développement complémentaire
• Arbitrer entre l’ajout d’une fonction supplémentaire et le choix d’un contournement,
  via les services de consultants, par exemple
• Arbitrer entre un coût plus élevé (développement, marketing, distribution…) et la limitation à une cible marché plus restreinte
• etc.

Des arbitrages tout au long du cycle de vie du produit

Pour arbitrer, le Chef Produit doit être libéré de toute pression technique et/ou commerciale.
Il construit ses arbitrages en fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise, aussi loin que possible des pressions techniques et/ou commerciales.
Cela nécessite qu’il soit en position d’objectivité maximale.
Pour cela, l’organisation a une importance.
Idéalement, les Chefs Produits ne dépendront ni de la R&D, ni de la Direction Marketing & Commerciale.

Un œil sur « le marché », un œil sur la technique –
Répartition des rôles

Trois points clé pour un produit à succès : 

• Le choix d’une technologie pérenne
  Une technologie qui respecte l’avenir mettra l’entreprise à l’abri des refontes du produit à intervalles trop rapprochés
• Un niveau satisfaisant de réponse aux attentes des clients
  Répondre aux attentes des clients en incluant ces évolutions qu’ils appellent de leurs vœux… sans remettre en question la roadmap générique. Satisfaits, ils seront fidélisés, voire, il sera possible de faire des ventes additionnelles sur ces clients.
• Une offre attractive pour les prospects
  Construire une offre attractive pour les prospects consiste à offrir un produit qui se compare favorablement aux autres offres.

Souvent, répondre à l’ensemble de ces points conduit à une charge de travail supérieure à la capacité à faire de l’entreprise… Dans ce cas, les arbitrages sont souvent difficiles à faire.

Ce symptôme est souvent le résultat d’une information parcellaire sur les différentes composantes : la technologie versus le besoin d’une part, la vision consolidée des demandes clients d’autre part et, enfin, la connaissance des offres du marché.

L’organisation a ici aussi un rôle certain.
Le découpage des activités entre les Chefs Produits et les Chefs Produits Marketing est clé.
La frontière est ténue entre Product Management et Product Marketing.

Exemple concret : le « Framework » de Pragmatic Marketing

Le « Framework » de Pragmatic Marketing décrit l’ensemble des activités Marketing – www.pragmatic-marketing.com

Activités adressables par le Product Management comme par le Product Marketing.
– « Market Problems » (identification des problèmes rencontrés par les acteurs du marché),
– « Market Definition » (ciblage des segments de marché),
– « Buyer Personas » (description des acteurs en charge du choix de la solution) et
– « User Personas » (idem pour les utilisateurs)

Pour s’en convaincre, il suffit d’analyser l’enquête annuelle de Pragmatic Marketing.
« Market Problems », « Market Definition » et « Buyer Personas » sont orientés vers l’extérieur, le marché.
Une connaissance approfondie des cibles de prospection et des clients est nécessaire pour apporter une analyse constructive à l’établissement de la roadmap.
Cette connaissance approfondie du marché, nécessaire en amont de la définition du produit, relève souvent de la responsabilité du Chef Produit.

Dans certaines entreprises où les acteurs du Marketing ont le plus de contacts avec les cibles de prospection, ils apportent alors les données d’entrée et les remontent vers le Product Management.

Le partage des eaux se fera alors en fonction des activités réelles des acteurs. C’est là que l’entreprise trouvera son optimum.

La clé du succès réside dans la bonne compréhension de l’expertise des acteurs (Chef Produit et Chef Produit Marketing) et une excellente coordination, reposant sur un process rôdé et solide.

Chef Produit, Product Owner –
Un seul rôle ou deux rôles distincts ?

Le Product Owner,
un rôle introduit par les méthodes de développement agile

Le Product Owner est responsable du « backlog », c’est-à-dire de la priorisation des développements qui constituent la roadmap produit.
Le Product Owner traduit le besoin fonctionnel en langage technique, actionnable par les développeurs.
A ce titre il est un passeur de connaissances entre le Marketing et la R&D.
Le Product Owner a un rôle opérationnel auprès de la R&D pour analyser le besoin fonctionnel et évaluer la difficulté technique de réalisation. Il a rarement le loisir d’analyser les tendances marché et d’évaluer les potentiels business. Ce n’est pas son rôle.

Une bonne pratique  :
séparer les rôles du Product Manager et du Product Owner

Le Product Manager est chargé de faire sortir des produits adaptés au marché
Le Product Owner est chargé d’optimiser les développements (fonctionnel, planning).

Si l’entreprise ne peut multiplier les postes, il est souvent plus pertinent de regrouper Product Management et Product Marketing dans un même poste et de conserver le poste de Product Owner.

En termes d’organisation, le Product Owner dépend de la R&D, contrairement au Product Manager.

Des organisations à chaque fois différentes

Notre expérience nous a démontré que les clés du succès ne résident pas dans le respect d’une doxa marketing quelconque.

Nous avons pu voir des organisations à première vue complexes, qui fonctionnaient bien grâce à des process solides permettant un partage de l’information régulier et approfondi et une prise de décision assumée.

Nous avons croisé des Chefs Produits dans les faits qui n’en avaient pas le titre.
Certains de nos clients ne placent pas derrière le titre de Chef Produit la même définition que celle que nous avons employée ici.

En revanche, les organisations qui fonctionnent efficacement  (respect des dates de lancement et rentabilité des offres) avaient toutes :

• Un process solide, sorte de colonne vertébrale permettant de partager l’information
• Des mécanismes d’arbitrage clairement définis et compris de tous
• Un engagement fort de la Direction Générale sur les aspects produit

Catherine KOKOREFF