En quoi le « Lean » change la donne

Adopter le LEAN !

Être au plus proche du terrain pour construire l’offre portant la valeur perçue maximum.

# valeur perçue
# besoin client

Lean start-up : méthodologie ou philosophie ?

Le Lean Start-up parle d’innovation et de lancement de nouvelle offre.
C’est une méthodologie, je dirais presque une philosophie.
Le Lean Start-up aide à être réellement centré sur le besoin des clients (ouverture au marché) par opposition à une attitude techno-centrée (concentrée sur la R&D interne).
Le Lean start-up privilégie le contact avec le terrain et les petits pas.
Cela maximise les chances de succès d’un projet, dans le sens où la méthode permet de prendre conscience rapidement d’une impasse et de redresser le tir pour rencontrer son marché.

Quand on sait que plus des trois quarts des projets de nouvelles offres n’aboutissent pas, le Lean Start-up représente une voie alléchante…

Les concepts clés du Lean Start-up : le MVP et le pivot

Nos cours de marketing nous ont appris qu’un bon point départ consistait à étudier l’opportunité marché, à identifier le problème à résoudre et définir la solution qui répondra au problème.
Ces analyses sont complétées par un Business Plan sur 5 ans donnant les prévisions de ventes, de rentabilité et de cash flow. Tout cela avant même que le début du commencement de l’offre soit construit…

Dans un environnement aussi rapide et mouvant que celui de l’innovation technologique, qui pense raisonnablement que cet exercice, digne de la bureaucratie soviétique des années 50, a une chance d’aboutir ? Personne me direz-vous ! D’ailleurs dans les Jury et autres instances de l’innovation, tout le monde s’accorde à dire que TOUS les business plans sont faux.

Alors… Y aurait-il une méthodologie plus « agile » pour aborder efficacement l’inconnu ?
Existerait-il une approche structurée mais souple pour évaluer l’opportunité et construire une offre adaptée au besoin ?

La réponse est « Oui » : le Lean Start-up avec ses concepts de « Minimum Viable Product » (MVP) et de « pivot ».

Quelle est la responsabilité d’une équipe projet chargée de développer une offre innovante ?
C’est de trouver un business model répétable et « scalable » dans un temps acceptable.

le MVP – Minimum Viable Product – Se positionner au contact du terrain

L’idée du Lean start-up est de se positionner constamment au contact du terrain pour obtenir le maximum d’inputs (sur problème, la solution et le prix) le plus rapidement possible afin de construire l’offre minimum permettant de commencer à vendre, appelée MVP.

Plus la première version de l’offre est prête rapidement, mieux elle pourra être testée en grandeur réelle et plus elle aura de chance de pouvoir être améliorée et de trouver son marché.

Les principes qui guident cette approche sont les suivants :

1. Accepter que la seule chose dont dispose l’équipe au début du projet consiste en des hypothèses non validées, voire de simples suppositions
2. Être prêt à aller sur le terrain continument pour confronter les hypothèses à la réalité des clients, des partenaires, des canaux de distribution …
3. Organiser le développement pour répondre au besoin d’évolution rapide, voire de changement de cap, le « pivot ». Cela a à voir avec le développement agile, mais pas seulement. Il faut surtout être prêt à travailler en co-développement avec le client, de manière très réactive.

Le Lean Start-up remet aussi en cause la notion de secret. La rapidité prévaut sur le secret.
Le Lean Start-up accepte le postulat que le retour terrain est plus important que le secret.

Lean, opportunité et stratégie, est-ce antinomique ?

A partir d’une hypothèse, voire une intuition, se confronter constamment au terrain pour la valider et construire une offre au plus près du besoin.
Comprendre les usages du client, se focaliser sur les points qui offrent la valeur perçue maximum.
Peu importe ce que JE pense, c’est la valeur perçue par le client qui constitue les fondations de la proposition de valeur.

Les principes de la méthodologie sont pragmatiques. Néanmoins, dans la réalité, ils exigent une certaine dose d’humilité pour être appliqués. Pas toujours si simple…

Par ailleurs, « comprendre le besoin du client » peut sembler accessible comme objectif.
Encore faut-il savoir qui est LE client… Il n’existe pas UN client mais DES clients.
Il est impératif de comprendre la structure de ces groupes de clients afin de se concentrer sur le(s) segment(s) de clientèle accessible(s) et viable(s) économiquement.

Les opportunités vont jouer un rôle non négligeable, inutile de se le cacher.
Il est fort probable qu’un premier projet sera co-développé avec le premier client potentiel.
Ce premier client sera issu du cercle proche des contacts, pas nécessairement du fruit d’une réflexion stratégique poussée…

Identifier les opportunités les plus prometteuses

Dans le cycle de construction de l’offre, la difficulté va consister à savoir identifier les opportunités les plus prometteuses et renoncer à d’autres, soit qu’elles amèneraient une déconcentration des efforts de développement peu propice à ce stade de développement de l’entreprise, soit qu’elles ne déboucheraient pas sur un business réplicable par exemple.

Dans le monde réel, nous rencontrons deux types de situations :

1. La recherche éperdue d’un relais de croissance ou d’une première accroche marché.
   L’écueil consiste à confondre le projet spécifique d’un premier prospect chaud avec l’amorce du marché
2. L’afflux de demandes toutes différentes, qui vont faire s’accumuler les demandes d’évolution de l’offre.

Les deux situations sont également dangereuses.
La première mène à une absence de stratégie, débouchant souvent sur une approche par projet, sans réplicabilité possible.
La seconde situation mène à l’asphyxie de l’équipe de développement et l’insatisfaction croissante du parc installé.
Dans les deux cas, la croissance sera rendue plus difficile et restera non scalable.

Conclusion bouddhique : la voie du milieu

C’est dans la voie du milieu, entre stratégie structurée et attitude opportuniste que l’on trouve la meilleure façon de démarrer un business.
Le Lean start-up offre cette capacité d’accéder au mix délicat de souplesse et de structuration.

Cette méthodologie offre une voie pour réconcilier la focalisation sur le besoin du client tout en conservant une approche stratégique claire et une vision à terme qui assure de garder le cap.

On pourrait dire que le Lean Start-up est une partie de la réponse à l’accès au marché, pour réaliser la vision stratégique de l’équipe à l’origine du projet.

Et cette approche s’applique aussi bien à l’entreprise multinationale qui lance une nouvelle offre ou relance une politique d’innovation ou cherche un nouveau positionnement qu’à la start-up qui défriche un nouveau marché.

N’hésitez donc pas à lire et interroger les entrepreneurs qui travaillent dans ce sens…
Bonne route sur la voie du milieu !

C. KOKOREFF